好领导为什么不能显得太能干?

来源:企业家智库    2015-2-6  浏览14490次  

 

因为管理者应该做的事——造钟而不是报时

 

管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。什么意思呢?我举一个例子来说明。如果我问你现在几点了,大多数人都会看看表告诉我一个时间,这就叫报时。那什么叫造钟呢?如果有人问你几点了,你可以告诉他,要想知道几点了,有几个办法:

 

第一,去买一块手表或者买一个挂钟自己看;

 

第二,自制一个沙漏;

 

第三,根据天空中太阳的位置推测时间等等。

 

从而启发问话人自己寻找解决问题的途径,提高解决问题的能力。这就是我们所说的“造钟”。当然,并不是说所有的人来问我们问题,都这样回答人家,只是讲这样一个道理而已。记得20年前我刚加入惠普的时候,有一次我曾经遇到过一个难题,一时想不出什么好办法,就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下,就问他,您看怎么办?这在其他企业里是很正常的一件事,但是我的上司并没直接回答我。他看了我一会儿,就反问我:“你说该怎么办?”我一下子就懵了,心想:“我跑来问你,正是自己想不出来怎么办,你怎么给我顶回来了?”于是我说,自己想不出什么好办法,才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想,等想出什么建议或方法了再来找他。

 

我回去以后,一开始心里挺不舒服——这里的人怎么这样呢?我找他帮忙,他一句话不说就把我打发回来了。对他来说,这件事情肯定是很简单的事情,告诉我一声不就完了吗?无奈之下,我只好自己挖空心思地想办法,结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他,把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完,盯着我问道:“就这一个办法?”得到我肯定的答复后,他又说:回去再好好想想,看能不能多想几个办法解决这个问题。

 

经他这么一逼,我只好再回去仔细琢磨,还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时,这一次他非常认真地接待了我,听我讲完每一个解决方案的思路后,他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后,他对我说:“我只是帮助你分析方案的利弊,具体用哪个方案还是由你自己决策,我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我,我没有马上告诉你答案的原因,因为公司请你来,不是要我告诉你该怎么办,而是要你告诉我该怎么办。”这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说,每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己,遇到自己的强项都有露一手的冲动,即使是很谦虚、很内向的人也不例外。

 

正是由于人的这种本性,国内很多企业的管理者一般都喜欢显示自己解决问题的能力,通过展现这种能力的过程来换取成就感。因为我们过去衡量一个管理者的水平高低,是看这个人能不能办事,遇到难题能不能想出好办法去解决。在这种标准下提升为管理者的人,都是个人能力很强的人,他们在指导下属时也习惯于亲自上阵。这样做解决问题的速度最快,管理者在第一时间告诉员工答案,员工回去一试,果然见效,立竿见影。

 

但是当员工再次出现问题时,他还是不知道该怎么办,只好又跑来求助上司,久而久之就成了习惯,遇到难题找领导。管理者解决一个部下的问题很容易,如果有十个部下怎么办?如果每个部下都有问题的话,上司就成了救火队员。

 

况且,在很多国内企业里,还存在越级管理的问题。很多情况下,所有的员工都是公司第一把手的部下(在跨国公司不是这样的,通常一个管理者所管理的人数不能超过15个人,而且不可越级管理),如果有100个带着问题来的下属,可想而知,老总的时间肯定不够用,甚至一天到晚不睡觉也应付不了,因为所有的事都等着他给答案。

 

这种情况在开始时老总可能会觉得很有成就感,但是坚持不了多久就会感到焦头烂额,叫苦不迭了,而且老总会觉得部下都是无能之辈,根本没有解决问题的能力。

 

其实,这与溺爱孩子的家长一样,当孩子长大了却什么也不会做的时候,不要责怪他们,是家长没有给他们锻炼的机会,什么事情都替他们包办了。在跨国公司里面,衡量一个管理者有没有本事,不是看他自己能不能解决问题,而是看他能不能教会部下解决问题,让部下具备解决问题的能力,这是一个原则性的问题。

 

公司请任何一个员工来,绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作,也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话,企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。

 

我们所提倡的“造钟”,就是要教会员工做事情和思考问题的方法,而不是直接给出答案。在跨国公司里,会“造钟”的管理者才算是好的管理者。一个问题,我教会你如何思考了,就可以一劳永逸,员工就不会再回来问下一次了。

 

短期看,这样做付出了很大的代价——明明5分钟就能说清楚的事情却花了好几天时间。

 

但从长期看,员工的思维方式和工作方法慢慢地扭转过来了,组织效率也就提高了。

 

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